日本企業如此，台灣企業似乎也是如此，此文章所談及之反省內容值得作為台灣企業的借鏡!!!============================================
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剖析日本企業經營的弊端——思考停止的風險(上)
DATE
2007/11/08
【日經BP社報導】 說起日本企業的特點，“不冒風險”是經常被提到的若干特點當中的一個。其實在生產一線或就技術人員個人來說，有相當多的是在從事嶄新的或者結果未知的工作。不過，這些工作一旦到了需要投資的時候，十有八九會被置之高閣。這到底是日本企業組織結構的問題，還是經營者思考方法的問題呢？ 但是實際上，日本企業又往往會做出讓人感到“風險如此之大，決策真有膽量”的業務計劃。如果這個決策果真具有獨創性，倒也就罷了，將其看作是高風險高回報的一種“賭博”即可。但事實是並非事事如此。我們經常可以看到眾多日本企業一起做出高風險決策的現象。而且通過採訪你會發現，這些決策者們其實大多沒有“正在甘冒風險”的意識。 隨大流，一窩蜂 大家攜手選擇同樣的高風險道路，那麼就算失敗，也不會和競爭對手產生“差距”。這可以給經營者們帶來安心感，不必再為風險的大小而深思熟慮。但是，如果其結果是業績低迷，那麼倒楣的將是技術人員。如果受到的打擊超過了企業自身的承受能力，那麼公司很有可能成為外資基金的收購對象。 那麼，如果大家都能夠順利地跨越風險獲得成功的話，結果又會怎樣呢？因為是大家都成功，所以回報勢必很少。也就是高風險低回報。可謂是非常不划算的一種選擇。 上述情況的典型案例就是顯示器行業。讓我們從1993年說起。 當時，液晶行業正在為大螢幕彩色TFT液晶面板的大幅增產著手準備。日本的大型綜合電子廠商幾乎一個不差全員參加，再加上日本的中堅廠商和之後加入的南韓、台灣廠商，陣容十分龐大。那時身為《日經電子》記者的筆者採訪各公司的投資額、預定產量等資訊，並詢問各公司“預定獲得多少佔有率？” 然而，所有企業都表示：“既然拿出鉅額投資一決勝負，自然要爭取20％以上的佔有率”。甚至還有企業表示：“豈止如此，我們的目標是30％以上”。如果把廠商所說的數字加在一起，結果居然超過了200％。 集體參加的演算法 200％寓意著一個非常嚴重的事實。也就是說如果各家廠商都能按照計劃進行，那麼整個行業的供應能力將達到廠商所設想的2倍以上。也就是說實際上各公司計劃的“20％以上”的佔有率將縮水到10％。 這時，只獲得了較低市場佔有率的廠商，就會為了超過競爭企業而猛踩油門。看到這種情況，媒體也會大肆炒作：“企業大增產，產品普及即將實現”等等。 當然對此狀況，業者並非都沉默不語。在整個行業進入爭先恐後狀態的稍早時分，在某國際會議的聯歡會上，筆者巧遇京瓷的前會長西口泰夫。當時西口擔任業務本部長，統管液晶業務。西口環指著場內說：“看看吧，這裡是死亡商人的巢穴”。死亡商人原本指軍火商。因為軍火商總是今天在這邊煽風：“對手已經配備了最新式武器。貴方如果不對抗的話就會……”，明天又在那邊點火：“對方已經拿出對策來了。現在不強化實力就無法保持軍事平衡啦”。軍火商的形象與當時設備廠商的推銷異常相似，所以西口用半開玩笑半認真的方式指出了問題所在。 就這樣，增產被越炒越烈，廠商的產能不斷提高。可是，當時1張10吋的液晶面板要賣到10萬日元，自然不會有太多買家。 而可以預見的則是一片悲慘的價格崩潰。（未完待續，記者：仲森 智博）
